¿Qué es la cultura organizacional? Rol, Importancia, Influencia

¿Qué es la cultura organizacional?

La cultura organizacional es un conjunto de creencias, suposiciones, valores, sentimientos compartidos y percepciones que influyen en las acciones y decisiones tomadas por los miembros de la organización en función de lo que se considera correcto y lo que se considera incorrecto.

Por ejemplo, si la cultura fomenta la innovación, cualquier problema hará que las personas tomen la iniciativa y los riesgos, y prueben nuevas formas de hacer las cosas. Por otro lado, si la cultura organizacional está orientada a la seguridad, la misma situación problemática haría que las personas comenzaran a buscar reglas, procedimientos como modo de respuesta.

La cultura organizacional hace hincapié en el intercambio de normas y valores que guían el comportamiento de los miembros de la organización. Estas normas y valores son pautas claras sobre cómo deben comportarse los empleados dentro de la organización y su código de conducta esperado fuera de la organización.

Schein, (1987) además indica la cultura como la personalidad de una organización. Si bien las personas en realidad no pueden ver la cultura de una corporación, pueden inferir mucho al respecto observando lo siguiente.

• La filosofía básica de la organización.
• Los valores que subyacen a las normas organizacionales.
• Las normas que guían el comportamiento.
• El estatus otorgado a ciertas personas.
• La regla formal e informal que se ha desarrollado para realizar una tarea.
• Un tipo de lenguaje utilizado en la organización.

Edgar Schein, (1987) ilustra la cultura organizacional como un modelo jerárquico con tres niveles:

• el nivel más bajo contiene el inconsciente, las creencias, los pensamientos y los sentimientos que se dan por sentados y que se denominan “supuestos subyacentes” básicos.
• el siguiente nivel contiene las estrategias, objetivos y filosofías de la organización que se denominan «valores propugnados»;
• el nivel superior y más visible contiene la estructura y los procesos de la organización y se denomina “artefactos”.

Schein, (1987) indica que la cultura organizacional es el nivel más profundo de suposiciones y creencias básicas que son compartidas por los miembros de la organización, que operan inconscientemente y que definen de manera «dada por sentada» la visión que la organización tiene de sí misma y de su entorno.

Se acepta como la fuerza invisible e inobservable que siempre está detrás de las actividades tangibles de una organización, que pueden observarse y medirse. También podemos caracterizar la cultura como compuesta de tres niveles.

Schein (1987) sostiene que es importante considerar que la cultura tiene varios niveles, algunos de los cuales son esencialmente manifestaciones de creencias subyacentes.

Según su modelo, la cultura se representa en tres niveles:

1. comportamientos y artefactos;
2. creencias y valores;
3. Presunciones subyacentes.

Estos niveles están organizados en términos de su visibilidad, de modo que el comportamiento y los artefactos son los más fáciles de observar, mientras que las suposiciones subyacentes deben inferirse. Para comprender lo que los comportamientos o creencias significan realmente para los participantes, se deben sacar a la superficie las suposiciones subyacentes. Esto es más difícil ya que se considera que las suposiciones se dan por supuestas y no son conscientes.

Artefactos, valores y suposiciones

Comportamiento y artefactos: El nivel más visible es el comportamiento y los artefactos. Este es el nivel observable de cultura y consiste en patrones de comportamiento y manifestaciones externas de cultura de niveles más profundos: gratificaciones proporcionadas a los ejecutivos, códigos de vestimenta, nivel de tecnología utilizada (y dónde se utiliza) y la disposición física de los espacios de trabajo.

El primer y más visible nivel que Schein denomina ‘artefactos’ incluye la arquitectura, la tecnología, la oficina, los diseños, los códigos de vestimenta, las comunicaciones escritas, los anuncios y la recepción que recibe a los visitantes, todo está incluido. Los artefactos son el nivel superficial de la cultura, fáciles de identificar pero difíciles de interpretar sin una comprensión de la lógica subyacente.

Valores

En el siguiente nivel de cultura se valoran. Los valores determinan en gran medida el comportamiento, pero no son directamente observables, como lo son los comportamientos. Puede haber una diferencia entre los valores establecidos y operativos. Las personas atribuirán su comportamiento a los valores declarados. Los valores representan un sentido de ‘lo que debería ser’ basado en convicciones sostenidas por ciertas personas clave.

Por ejemplo, si una organización tiene un problema como un alto nivel de rechazos en la producción o bajas ventas, se pueden tomar decisiones para usar materias primas de alta calidad pero más caras o para hacer publicidad más agresiva. Estos se ven originalmente como los valores del tomador de decisiones, que pueden ser debatidos o cuestionados.

Muchas de las estrategias utilizadas por las organizaciones comienzan de esta manera y muchas reflejarán los valores que posee el líder estratégico. Estos valores, una vez compartidos por un gran número de miembros de la organización, se integran en la cultura.

Suposiciones y creencias

Para entender realmente la cultura, tenemos que llegar al nivel más profundo, el nivel de las suposiciones y creencias. Schein sostiene que los supuestos subyacentes surgen de los valores hasta que se dan por sentados y desaparecen de la conciencia.

Si la alternativa es aceptable y exitosa, es posible que se intente una y otra vez hasta que se convierta en una práctica común. De esta manera, el valor se convierte en una creencia y eventualmente en una suposición sobre el comportamiento practicado por la organización.

Estos supuestos básicos subyacentes son el tercer nivel de Schein y representan las formas de hacer las cosas que se dan por sentadas o las soluciones a los problemas. Estos supuestos determinan cómo los miembros del grupo perciben, piensan y sienten.

Schein sugiere que se forman paradigmas culturales que determinan cómo perciben, piensan, sienten y juzgan las situaciones y relaciones los miembros de la organización, y estos se forman sobre una serie de suposiciones subyacentes.

Los supuestos básicos que se refieren a la relación de la organización con su entorno, la naturaleza de la verdad y la realidad, la naturaleza de la naturaleza humana, la actividad y las relaciones son, en opinión de Schein, la esencia de la cultura organizacional; los artefactos y valores son solo manifestaciones de esa cultura

Siete características principales parecen capturar la esencia de la cultura de una organización:

• Innovación y asunción de riesgos : el grado en que se alienta a los empleados a ser innovadores y asumir riesgos.
• Atención al detalle : El grado en que se espera que los empleados exhiban precisión, análisis y atención al detalle.
• Orientación al resultado : el grado en que la gestión se centra en los resultados o resultados en lugar de en las técnicas y procesos utilizados para lograrlos.
• Orientación a las personas : el grado en que las decisiones de gestión toman en consideración el efecto de los resultados en las personas dentro de la organización.
• Orientación al equipo : el grado en que las actividades laborales se organizan en torno a equipos en lugar de individuos.
• Agresividad : el grado en que las personas son agresivas y competitivas en lugar de colaborativas y geniales.
• Estabilidad : El grado en que las actividades organizacionales enfatizan el mantenimiento del statu quo en contraste con el crecimiento.

Rol y significado de la cultura organizacional

Cada organización es reconocida por su cultura. Cada vez que las personas nombran una organización, la cultura vinculada a la organización se recuerda de inmediato. Una organización es diferente de otras organizaciones debido a sus valores culturales, creencias y normas.

A continuación se detallan las funciones que cumple la cultura organizacional:

• La cultura organizacional crea el límite más allá del cual no se permite ir a ningún empleado. Observan automáticamente los estándares organizacionales y las normas de comportamiento.
• Una organización es bien reconocida por su cultura. La cultura de una organización proporciona su estabilidad. A la gente le gusta continuar con la organización. A los empleados, clientes, financistas y otras personas relacionadas les gusta permanecer en la organización.
• El reconocimiento social de la cultura organizacional hace que la organización crezca y se desarrolle en todos los sentidos.
• La cultura organizacional actúa como un motivador que guía y controla a los empleados. Los empleados satisfechos obtienen más espíritu y entusiasmo por realizar su trabajo.
• La actitud y el comportamiento de los empleados se orientan hacia el logro de los objetivos a través de una sólida cultura. Los empleados disciplinados hacen que otros empleados sean disciplinados y se comporten bien.
• La cultura da lugar a una actitud y un comportamiento positivos que, de nuevo, son una adición a la cultura. La cultura conduce al buen comportamiento y el buen comportamiento genera una buena cultura que es útil para un mejor comportamiento. Tanto los empleados como la organización disfrutan de la cultura.

Una cultura fuerte asegura un mejor desempeño. La cultura mejora el compromiso organizacional y aumenta la consistencia del comportamiento de los empleados.

Influencia de la Cultura Organizacional en los Procesos Organizacionales

Los conceptos, significados y mensajes importantes que reflejan la cultura están integrados en las prácticas de la organización, tales como:

• Diseño de Organización
• Estrategias de Selección y Socialización
• Distinciones de clase
• ideologías
• Mitos y Símbolos
• Idioma
• Ritos y Ceremoniales

Cada una de estas prácticas tiene manifestaciones instrumentales y manifestaciones expresivas. Las manifestaciones instrumentales son las formas en que la organización persigue sus objetivos declarados públicamente. Las manifestaciones expresivas son los efectos psicológicos y sociológicos sobre los miembros.

Diseño de Organización

La personalidad modal del grupo ejecutivo afecta el diseño de la organización. Por ejemplo, si la cultura de la organización es autosuficiente, en la que se valoran los logros individuales y la independencia, es probable que la empresa se organice en líneas de productos debido a que es más sencillo asignar responsabilidades y costos a las personas.

De esta forma, los gerentes de las divisiones de productos tienen más control y, por lo tanto, pueden ser más responsables. Si la personalidad modal es sospechosa, la forma funcional de los departamentos es más probable. Dado que se necesita una mayor coordinación entre funciones, el grupo de alta dirección conserva un mayor control.

Estrategias de Selección y Socialización

Las organizaciones desarrollarán formas de seleccionar y adoctrinar a los miembros con valores consistentes con la cultura. En una empresa, que estaba tratando de desarrollar una cultura autosuficiente que enfatizara el trabajo en equipo, el compromiso y la cooperación, se preguntó a los candidatos si habían trabajado o no en departamentos de bomberos voluntarios.

La justificación de tal pregunta fue que este tipo de trabajo requiere trabajo en equipo y voluntad de contribuir, ambos socializados y formados en grupo, con muy poca formación individualizada. Con el fin de aumentar el nivel de cohesión de los miembros.

Seleccionar y socializar a los miembros para que sus valores sean congruentes con la cultura de la organización aumenta la satisfacción laboral y el compromiso con la organización y reduce la rotación.

Distinciones de clase

Estos se refieren a relaciones de poder y estatus aceptadas entre subgrupos. Son una base para legitimar las relaciones de influencia entre subgrupos. Las distinciones de clase más obvias en una organización son jerárquicas. Estos son consistentes con el ordenamiento de los niveles organizacionales y la delegación de la responsabilidad y autoridad asociada con los niveles.

Se desarrollan otros tipos de distinciones de clase. En algunas organizaciones, ciertos puestos tienen un estatus más alto que otros, aunque presumiblemente estén en el mismo nivel organizacional. En las universidades, a menudo hay distinciones de estatus entre profesores, como un profesor de medicina y un profesor de educación. Los grupos de alto estatus tendrán más poder y les resultará más fácil obtener recursos.

ideologías

La cultura de cualquier organización se construye alrededor de una ideología compartida. La ideología de una organización es el “conjunto relativamente coherente de creencias que unen a algunas personas y explican sus mundos en relaciones de causa-efecto”. Las ideologías ayudan a los miembros a dar sentido a las decisiones.

Por ejemplo, las principales empresas automotrices estadounidenses a mediados de la década de 1970 no respondieron al crecimiento de las importaciones de automóviles pequeños ya la crisis del petróleo. Creían profundamente que no era necesario moverse agresivamente hacia los autos pequeños porque su superioridad técnica y gerencial, a la larga, ganaría en el mercado.

Mitos y Símbolos

El mito es una narrativa dramática de eventos imaginados, generalmente para explicar los orígenes o transformaciones de algo. Son uno de los subconjuntos de descripciones históricas como sagas, leyendas, cuentos y cuentos populares que tienen diferentes grados de precisión. Todos ellos representan eventos o circunstancias importantes que se transmiten de una generación a otra y se convierten en la base de la acción.

Por ejemplo, Lee Iacocca tenía la reputación de ser un gerente eficaz y obstinado que podía generar resultados. Esta imagen comenzó en la década de 1960 durante sus días en Ford. Había muchas historias sobre él en Ford. Varios de estos describen su papel personal en el desarrollo del primer Mustang, que fue un producto muy exitoso en la década de 1960.

Otros describieron su estilo de toma de decisiones sensato. Cuando dejó Ford, algunos de los mismos eventos se convirtieron en parte de la evidencia utilizada para justificar la acción. Cuánta verdad y cuánta ficción hay en los mitos e historias que surgen de la cultura de la organización no es importante y sirven como base de control.

Idioma

En cada organización existe un único lenguaje especializado. Al igual que la lengua materna de un país, el idioma de la organización es mejor utilizado y comprendido por sus miembros. Usarlo correctamente es, de hecho, una forma de que las personas se identifiquen como miembros.

El lenguaje de la organización se compone de jerga, señales, señas, chistes, humor y metáforas, todo lo cual permite a los miembros transmitir significados muy específicos y claros a otros miembros. Cuando se usa el lenguaje “correcto” para explicar un acto, se acepta porque refleja la cultura.

Ritos y Ceremoniales

Los ritos son “conjuntos de actividades planificadas, dramáticas y relativamente elaboradas que consolidan varias formas de expresiones culturales en un solo evento, que se llevan a cabo a través de interacciones sociales, generalmente en beneficio de una audiencia. Un ceremonial es un sistema de varios ritos conectados con una ocasión o evento. Al igual que los símbolos y los mitos, los ritos y las ceremonias transmiten importantes significados culturales.