¿Qué es la contabilidad de rendimiento?

El «rendimiento» es la tasa a la que una corporación convierte sus bienes, servicios y otras ofertas en ventas y gana dinero con ello. La «contabilidad de rendimiento» es una técnica moderna de contabilidad de gestión y presenta una alternativa a las formas convencionales de contabilidad. Eliyahu M.Goldratt es el padre de la contabilidad de rendimiento. Su objetivo principal es identificar las limitaciones y restricciones que pueden retrasar la producción y los procesos relacionados que eventualmente pueden conducir a un retraso en las ventas. La venta retrasada supondrá un retraso en la realización del dinero.

La contabilidad del rendimiento es una herramienta en manos de la gerencia para cuidar tales limitaciones y restricciones. Por lo tanto, tiene como objetivo aumentar las ventas, los ingresos y, finalmente, las ganancias de cualquier organización. Además, tiene en cuenta el factor tiempo y ayuda a minimizar cualquier pérdida de tiempo que pueda causar un retraso en la generación de ingresos. Y por lo tanto, a veces también se denomina contabilidad de rendimiento de cuello de botella.

¿Cómo funciona la contabilidad de rendimiento?

La contabilidad del rendimiento tiene en cuenta dos factores: las ventas o los ingresos y el costo total (verdaderamente) variable de producción. Los costos totales (verdaderamente) variables de producción son aquellos costos que varían con la producción o el nivel de producción exactamente en la proporción de 1:1 por unidad. Esto puede incluir el costo de las materias primas consumidas, el flete, la comisión sobre las ventas, etc.

La contabilidad del rendimiento no incluye el costo de la mano de obra directa en los costos variables de producción. Supone que a los trabajadores se les paga sobre una base de tasa fija o salario y no por pieza. En el mundo real, no es posible contratar trabajadores según el programa de producción o según la necesidad ni, por lo general, el pago se realiza a destajo. Una organización tiene que incurrir en un costo fijo en sus trabajadores para retenerlos y mantenerlos. Por lo tanto, los cargos laborales no son variables en el verdadero sentido.

La fórmula para el cálculo del rendimiento en términos monetarios es la siguiente:

Rendimiento (en $) = cifras de ingresos por ventas menos TVC o costos variables totales

¿Cómo lidiar con los cuellos de botella usando la contabilidad de rendimiento?

La base de la contabilidad del rendimiento es la teoría de las restricciones, desarrollada por Goldratt. Cada instalación de producción enfrenta regularmente varias limitaciones o cuellos de botella y la gerencia trabaja activamente para eliminar estos cuellos de botella. Los pasos clave que debe tomar una gestión eficiente para abordar estos cuellos de botella son:

Identificación

El primer y más importante paso en la eliminación de cuellos de botella es la identificación exitosa de las áreas problemáticas en la cadena de producción. Cada instalación de producción implica el uso de varios procesos. No todos ellos son el problema en un escenario de crisis dado. Por lo tanto, la gerencia primero debe identificar el proceso que está creando el problema entre varios procesos.

Explotación adecuada de los cuellos de botella

El siguiente paso es asegurarse de que el área o proceso problemático se utilice al máximo nivel posible. La utilización del proceso o recurso debe hacerse de la manera más eficiente para dar la mayor productividad o rendimiento posible. Los desperdicios, si los hay, o las limitaciones, como el tiempo de inactividad o la capacidad sobrante, deben ser atendidos.

Ajuste de los procesos sin restricciones

El tercer paso para la gestión es ajustar todos los demás procesos y recursos de acuerdo con el problema o cuello de botella en cuestión. Los otros recursos sin restricciones deben comenzar a funcionar de acuerdo con la restricción en cuestión para evitar más desperdicios y cuellos de botella. Debe ajustarse de tal manera que si una pieza de maquinaria se descompone y otros procesos continúan al mismo ritmo, no debe conducir a una situación de aumento de productos sin terminar, sobrecarga en la cadena y más atascos de toda la cadena. secuencia de eventos.

Por lo tanto, el camino correcto a seguir, para la gerencia, debería ser ralentizar otros procesos y la producción por un tiempo y rectificar el error primero. Esto asegurará que no surjan nuevos cuellos de botella a partir de la situación de cuello de botella ya existente.

Rectificación y Elevación de los Estrangulamientos

Después de que todos los demás procesos se hayan alineado con el cuello de botella, la gerencia debe decidir sobre la elevación y rectificación del proceso o recurso que ha fallado. Tendrán que decidir si se necesita algún gasto de capital para rectificar la restricción. Pueden encontrar alguna otra solución para el problema e implementarla en consecuencia.

Una consideración importante antes de que la administración tome la decisión de elevación es asegurarse de que primero los recursos disponibles se hayan explotado por completo o no. La gerencia debe enfatizar el segundo paso primero relacionado con la mejor utilización posible de los recursos que presentan el problema. Deben tomar la nueva decisión de gasto de capital solo después de asegurarse de que es absolutamente esencial e inevitable.

Proceso de repetición sin complacencia

Tanto en los eventos de nuevos gastos de capital como en la rectificación de un viejo problema o recurso, la gerencia no debe volverse complaciente. Debería estar listo para comenzar nuevamente desde el paso 1 en caso de que surja una nueva restricción o cuello de botella. Puede ocurrir que algún otro recurso empiece a crear un nuevo problema, o que el rectificado vuelva a fallar. La dirección debe asegurarse de que no vuelva a producirse ningún retraso en el tratamiento del nuevo problema. Debe estar preparado para abordar y eliminar constantemente las limitaciones y los cuellos de botella que surjan en el curso de la producción.      

Uso y cálculo con la ayuda de un ejemplo

Supongamos un caso de Company ABC Pvt. Ltd. con dos productos: el producto A y el producto B.

Producto A:

Precio de venta: USD 200

Costo de materiales: USD 70

Costos Fijos: USD 20

Costos Variables: USD 60

Beneficio: USD 50

Horas máquina – 1 hora por unidad

Demanda: 10000 unidades

Producto B:

Precio de venta: USD 250

Costo de materiales: USD 85

Costos Fijos: USD 20

Costos Variables: USD 75

Beneficio: USD 70

Horas de máquina: 1,5 horas por unidad

 Demanda: 8000 unidades

El total de horas de máquina disponibles con la Compañía es de 18000 horas. Para cumplir con toda la demanda, la Compañía requiere 22000 horas (10000×1 + 8000×1.5). Por lo tanto, la gerencia tiene que decidir sobre una combinación óptima de producción para maximizar la rentabilidad.

El siguiente paso es calcular el «valor de rendimiento» por hora de máquina. La fórmula de la misma es:

Precio de venta menos costos directos o costo de materiales ÷ horas-máquina que tomará cada unidad de producto

Valor de rendimiento para el Producto A = $200 – 70/ 1= $130

Valor de rendimiento para el Producto B = $250 – 85/ 1.5= $110

Por lo tanto, es más rentable para la empresa enfocarse más en la producción del producto A. La gerencia deberá hacer un plan de producción de la siguiente manera:

Producto A- 10000 unidades x 1 hora por unidad= 10000 horas

Producto B- 5333 unidades x 1.5 horas por unidad= 8000 horas

Relación de contabilidad de rendimiento o TPAR

TPAR es una relación y la fórmula para calcular la relación de contabilidad de rendimiento es:

Retorno por hora de uso en fábrica o valor de rendimiento ÷ Costo por hora de uso en fábrica

Continuando con el ejemplo anterior,

Costos totales:

Producto A – ($20 + $60) x 10000 unidades= $800000

Producto B – ($20 + $75) x 8000 unidades= $760000

Total – $1560000

Costo por hora – $1560000 / 18000= $86.67

En el ejemplo anterior, el cálculo de TPAR será:

TPAR para el producto A:

Retorno por hora de uso – $130

Costo por hora – $86.67

Por lo tanto, TPAR = $130/86,67 = 1,50

TPAR para el producto B:

Retorno por hora de uso – $110

Costo por hora – $86.67

Por lo tanto, TPAR = $110/86,67 = 1,27

Interpretación de la tasa de contabilidad de rendimiento (TPAR)

Una relación TPAR superior a uno indica que la ganancia de rendimiento es mayor que los costos fijos en los que incurrirá una organización en un producto. En palabras simples, será rentable para la empresa continuar produciendo el producto, ya que cubrirá sus costos fijos y ayudará a la empresa a obtener ganancias. Cuanto mayor sea la relación TPAR, mejor será para un producto y para la empresa en su conjunto.

Ventajas de la contabilidad de rendimiento sobre otras formas convencionales de contabilidad

La contabilidad de rendimiento tiene numerosas ventajas sobre otras formas de contabilidad, como la contabilidad de costos, la contabilidad financiera, etc.

  • Ayuda en la generación de las mejores ganancias incrementales posibles a corto plazo al ocuparse de los cuellos de botella y eliminarlos.
  • Es simple de entender y fácil de implementar para la gestión con respecto a otras formas de contabilidad.
  • Además, pueden actuar sobre la información sin tener que esperar trámites como una auditoría como en el caso de otras formas de contabilidad. Esto significa una toma de decisiones y una implementación más rápidas.
  • No está completamente obligado por los informes contables financieros generados bajo GAAP y, por lo tanto, proporciona flexibilidad a la gestión.
  • Facilita la generación de informes diarios y semanales y, por lo tanto, ayuda en la evaluación y el control continuos.
  • Además, este método tiene un enfoque realista para determinar la eficacia de los sistemas de control existentes y lograr los objetivos de la empresa de generar el máximo dinero posible en el mínimo tiempo.
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